头部房企之间的差距也越拉越大了

  目前，各大房企的年中业绩都已出炉，TOP50上市房企中有半数以上营收同比下滑，而实现利润增长的就更少了。

  明源君在翻看房企中报的 过程中发现，上半年实现利润增长的房企中有两种情况，一种是增收又增利，还有一种是减收却增利……

  这种现象的背后，主要是支出缩减和投资收益增加二者在同时发挥作用。这些房企正在告诉外界，即使是在淡市之下，只要具备扎实的多线经营与降本增效能力，依然能够创造利润。

  减收增利现象的出现，意味着降本增效措施能取得十分有效的成果，这将使得房企们对于成本控制工作愈发重视。

  下面明源君将部分上市房企上半年的主要的降本增效措施整理了出来，分享给大家。

  企业实现降本增效的源头，必定来自于管理端的改革。如今房企逐渐重视运营管理的精细化和业务管理的标准化，希望能够通过高度切分的管理颗粒度以及业务流程标准度，来达到压缩成本的目的，在管理中创造效益。

  滨江的企业人效是全行业公认的标杆，在中报中滨江透露，是做异能做到人员精干高效，依托的是行业领先的管理标准化和产品标准化。

  滨江如今拥有全套管理标准化体系，涵盖项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等各部门，共涉及 46 套标准化制度及科目。

  随着滨江业务规模和管理半径的扩大，其一直在对标准化管理制度进行着迭代更新和深化，确保标准符合业务实际。

  比如在产品标准化上，滨江建立了“A+定制、A+豪华、A+经典、A 豪华、A 经典、A 舒适、B 豪华、B 经典、B 舒适、C 豪华、C 经典、C 舒适、D 豪华、D 经典、D 舒适”共四大产品体系十五个标准版本的完整产品标准化体系。

  这套体系使得产品的打造具有可复制性，能大幅度的提升项目从定位、方案设计、招标到材料采购等各开发环节的效率。

  又比如在工程管理标准化上，滨江建立了《样板先行制度》、《工程防渗漏水管控制度》、《隔音降噪专项管控制度》、《门窗系统专项管控制度》、《成品保护制度》、《交房验房制度》等等一系列工程管理标准化制度，提升工作质量控制的效率与准确程度。

  保利发展今年也在产品标准化方面发力，完成了“天、悦、和”三大产品系的全面规划，同时针对不一样产品系的设计与施工特点，有明确的目的性地适配成本，以产品线指导供应商的筛选与集采工作。

  保利这样的产品指导成本管控的模式，不仅仅可以确保产品品质始终输出稳定，还能够集中、有效地管理招采成本，提升开发效率。

  据保利发展中报透露，自2022 年以来其新拓展项目的平均首开时长为 5.7 个月，效率比过去提高了 3.2 个月。

  而在工程管理标准化方面，绿城上半年做了不少工作。搭建了从源头材料、“绿式工程管理”、工程巡检到交付评估的全流程品控体系，还应用了一套高效的综合作业提效穿插施工模型，有效提升工程管理的标准化与精益化程度。

  据其中报透露，2023年上半年绿城累计交付了107个项目，其中自投项目的交付时间较合同约定时间平均提前了30天！

  为了进一步提升运营效率，绿城已形成了37个布局城市“一城一策”的标准工期制度，从拿地到开工再到首开的平均周期，分别缩短至2.1个月和4.7个月，分别同比提升了25%、22%。

  从以上房企的管理精益化改革的成果来看，“快周转”模式其实并未退出行业，只是换了一种方式存在。

  如今的快周转是对房企管理效率的一种倒逼，要求房企在每一个管理环节上，实施精准的改革，从而获得新的红利。

  说到减支降费，对成本管控与供应商管理工作的优化是绝对饶不开的。好的成本管控体系，能够为房企剩下大量不必要的支出，还能够提升多方合作效率，加速项目进程。

  在这方面，滨江仍然是行业翘楚。过去滨江就曾多次提及其与供应商多年以来维持的良好关系，要做到这一点，互信的合作精神是必要的。

  不少房企，尤其是中小房企，喜欢做一个项目就换一批人、换一批供应商，这其实完全不利于合作效率的提高。

  滨江就一直以来都倾向于和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，秉承合作共赢的观念对待伙伴。滨江成立 30 多年，合作的总包单位共有 8 家，其中有5家的合作年限超过了10年，最长的已有超过25年的合作默契。

  在如此长远的合作管理中，互信互利的纽带是稳固的，配合自然也是高效的。与其他房企相比，滨江在与供应商的合作当中更易取得 1+1＞2 的效果。

  除此之外，提高成本管控的效果，还需要科学明细的制度。绿城上半年就开展了“大成本、大招采”模式，发力提升成本管理工作的集中度与管控范围。

  上半年绿城共建设完成了25项部品部件的标准化体系，减少了工程变更与无效成本。同时，集采价格下浮率达到约3%，交付项目预结成本节余1.6%。

  同时，绿城的成本管控范围从工程类，拓展到了营销、行程、数字化等板块，全面扩大了集采内容，将在更大的范围内继续发挥集约化的优势。

  而美的置业的做法是，有明确的目的性的优化关键品类的采购资源库和供应商，提升履约稳定性。同时还很有开创性地设立了专职买手岗，推动关键部品部件的产品定型和带量采购，确保品质稳定的前提下，实现采购成本的优化。

  房企的成本招采管理工作，也进入了全面精细化的阶段。规模房企的主要做法，是对开发过程中涉及到的所有关键部品部件，全部梳理一遍并设立标准、优化采购资源。

  这样分部品部件地实施采购管理，初期的盘点与标准制定的工作量着实不小。可一旦标准立起来了、资源库重新优化过了，给项目开发带来的效率与品质提升效果是十分可观的。

  自这几年降本增效潮以来，房企的组织架构年年在变，其实目的只有一个，就是提升管理效率的同时压控成本。

  保利发展这几年管理架构算是变动不太大的规模房企了，多年来采用的都是“总部+城市平台”的超扁平两级管理架构，这在头部房企当中很罕见。

  极其扁平的架构，带来的是更高的管理与决策效率，保障了总部敏锐的市场触觉和对业务全局的把控。

  据其中报透露，总部每年约有20%的业务骨干下沉至一线，充分促进员工的内部流动。上半年绿城内部的人均在建面积为11850平方米，较去年年末提升了8%，人效提升效果显著。

  此外房企逐渐重视总部对一线的赋能。据小明了解，保利发展近年来成立了连个设计共享平台，分管华东、华南区域的设计管理工作。

  所有项目的设计的具体方案全部需要由设计平台审核，同时平台为项目一线输出产品标准化体系与指导。更有必要注意一下的是，设计共享平台由集团副总直接管理，重视程度可见一斑。

  而越秀则是在近年成立了百人规模的数字化经营销售团队，同样也是为项目一线输出数字营销标准化体系，并提供人才培育、内训课程、数据分析等等服务。

  虽然这个团团队的人员全部收束在总部管理，但是从推广投放到产品运营再到空化，每一个业务单元的岗位，都会直接和项目一线建立协同铁三角，经营销售的策略指挥棒直达案场。

  这几年数字化工具对房企管理链条的渗透一年比一年更深，而从规模房企的应用成果上来看也是形势喜人。数字化技术对管理的赋能效果，正在越来越充分地兑现。

  比如万科这几年一直围绕着“聚焦业务，打造科技好产品，助力业务管理提升”的目标来开展数字化转型工作，用技术方法为业务提供支持。

  在管理端，万科正在加强经营性业务运营数据的治理，夯实业务与资产数据的盘点，助力经营管理决策全局、动态、精细化管理。同时发挥自动对账、AI 算法、数字员工交互能力，运用数据智能提升资产、资金、运营管理的效率和准确性。

  在客户端，万科正在发力私域运营，力图运用数字化营销手段提升客户的购房体验。包括统一面客工具、研发 AI 助手等方式，来快速响应客户咨询。同时大力推广数字网签的应用，推动认购签约的过程更加高效。

  新城则在其优势领域商管业务上集中发力，通过建立商业销售数据采集、校验、稽核、风控分析应用等数据管理系统，实现了数据治理效率的提升，为经营工作赋能。

  同时新城还在开展供给端和消费端变化的全面分析工作，以用户洞察为切入点，针对全年龄段客群全面展开客户研究。通过对数据的高效率分析，提炼出一套实用的研究方法和数据模型，来长远应用于其他客群的研究。

  数字化技术的深化应用，给房企赋予了太多能力，包括更强大的数据治理能力、更清晰的经营视野、更高效的经营决策、更精准的客户洞察等等……

  降本增效这一个话题说到现在，早已从战略概念变成了实实在在可视可量化的实践。早期做出了战略布局的房企，现在已经逐渐步入了红利收获期。

  接下来行业形势尚不知是什么走向，但有些房企显然已经在修炼内功这件事上，做好了充分的准备。各家房企在降本增效这件事上究竟有没有下决心下功夫，想必我们很快就能看出来。