华为核心竞争力是组织活力来源于人力资源管理能力

  从机会成长到系统成长的过程中，组织活力是应对外部环境快速变化的法宝。人力资源管理是华为成功的关键驱动因素，是华为组织活力的来源。华为为何能让组织充满了许多活力，并驱动企业持续抓住战略机遇，获得商业成功？

  作者 吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员

  来源 华夏基石管理咨询（ID:chnstonevkt）; 摘编自吴春波教授新作《华为管理哲学》（中信出版社），文章仅代表作者本人观点

  2017年11月21日，华为常务董事会审议修订的《华为公司人力资源管理纲要2.0》中，提出两个重要的命题：第一，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素；第二，人力资源管理的价值贡献就是让组织始终充满活力。

  任正非在企业内部反复强调，企业成功的两个关键：一是方向大致正确，二是组织充满了许多活力。任正非同时强调，华为的胜利也是人力资源管理政策的胜利。由管理架构、流程和信息技术支撑的管理体系与对人的管理和激励机制是华为的两大财富。

  那么，华为是如何通过人力资源管理来保持组织活力，从而驱动公司取得商业成功与持续发展的？

  第一，要形成一个坚强有力的核心集团，但这个核心集团要听得进批评，不能腐败，不能有山头主义，不能懈怠。

  第二，要有严格、有序的制度和规则，这套制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。信仰与坚守规则和制度，让规则与制度守望公司，是任正非从始至终坚持的管理价值观。1997年之后，任正非做的事就是把“任正非的华为”变成了“华为的任正非”。任正非接受媒体采访的时候曾说，他想喝一瓶可乐都要经过公司流程审批。

  让规则和制度守望华为，而不是让一个年近80岁的老人来守望华为。当然这套规则和制度是任正非领导建立起来的，他打造了一只铁笼子，把自己的权力关到笼子里。但这只铁笼子不是为了把人控制住，不是封闭的，而是服务于公司扩张和发展的。未来是不确定的，外部也是不确定的，所以我们要用内部的确定性、内部机制的活力应对外部的不确定性，用过程的确定性来应对结果的不确定性，用现在的确定性来应对未来的不确定性。在华为，规则和制度高于一切。

  第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。华为的人才队伍是一个“善于学习的奋斗的群体”。2021年，华为员工接受线个小时，不长能力、不长本事才怪。所以管理的人要多读点书，要善于学习。很多管理者不读书，想通过看微博、看微信、看朋友圈长本事，天下没有这样的捷径。

  有了这三点，华为不想胜利都不行。华为不想变成全球第一，但是不得不走在变成全球第一的道路上。实际上这就是依靠组织活力和方向的大致正确，让人力资源队伍的能力整体提升。

  华为所做的努力就是让自己别成为下一个倒下的企业。如果这些人回到深圳总部，洗净身上的泥污，西装革履地在华为大学漂亮的草坪上晒着太阳、喝着咖啡、欣赏着美景，那下一个倒下的肯定是华为。

  2013年，华为的宣传语是“华为坚持什么精神？努力向李小文学习”。在大机会时代，绝对不能犯机会主义错误，而要开放，开放，再开放。2013年，互联网巨头都在高喊互联网精神、互联网思维，有人写了万字长文，讲华为的衰退是必然的，因为华为没有互联网精神和互联网思维，华为已经被这个时代淘汰。任正非当年是通过这句宣传语来表明华为的坚持。

  (1)不要羡慕别人的风光，不要那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

  (2)不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化，以免误导青年员工。

  (3)不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这样一个世界，那最后他自己就灭亡了。

  (4)不能盲目创新，分散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真地向成功的公司学习，坚持稳定可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新。四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

  (5)不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。总之，华为是不是网络公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去才是最重要的。

  (1)既要坚持已有优势不动摇，还要继续前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看世界发生的变化，如果出现战略性机会点，千军万马压上去。

  (2)还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。小公司容易进行颠覆性创新，但大公司不要轻言颠覆性创新。

  (3)要持续走向开放，只有开放才可以获得战略机会点，占据了战略机会点，谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。

  (4)要通过自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分的发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

  (5)要坚守乌龟精神。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的意义，华为的这种乌龟精神不能变，任正非也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电，我们应该的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

  组织怎么样才可以充满了许多活力？当年带领人从西柏坡迁往北京的时候，提出了“两个务必”：第一，务必保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，骄就是傲慢，躁就是着急；第二，务必保持艰苦奋斗的作风。人们之所以能够保持先进性，就是因为一直以来的优良作风。红军长征，没工资、没奖金、没福利、没保险，甚至要献出生命，凭的正是这种优良作风。

  组织活力的核心就是长时间坚持艰苦奋斗，以奋斗者为本，保持开放，防止熵增，保持熵减。

  如何让组织充满了许多活力？第一，建立一支能打胜仗的人力资源队伍。第二，永葆这支队伍的创业精神，避免惰怠。创业时期，大家一无所有，但能不顾一切，正是有这种精神才能把企业做大。但很多企业做大后就开始出问题。创业的时候大家眼睛都盯着外面、盯着机会，等公司有钱了，大家都盯着公司，觉得公司亏待了自己。

  曾有句话形容的就是此现状：假装很忙，混在公司；上午《甄嬛传》，下午《纸牌屋》，甚至处于“精神离职”状态，人还在，心已远。长此以往，组织的战斗力会慢慢下降，组织的病魔也会开始迅速扩散，最后“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

  华为可以通过熵减，从始至终保持创业精神。比如，美国的打压反而激发了华为的斗志。孟晚舟在2019年给所有华为人的信中说：“堡垒容易从内部击破，也会因为外部的压力而变强，前提是堡垒始终在。而华为就是这样的因为外界压力而慢慢地加强的堡垒。”所以华为感谢美国的打压，让华为人更团结。从人力资源管理的角度讲，只要这支队伍还在，还能保持队形不乱，就没有过不去的难关。企业要这样的骨气、血性和狼性。

  总而言之，华为的文化是以奋斗者为本。华为是一个坚决反对以人为本的公司。华为公司所有的制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。

  华为警惕熵增，是因为华为深知一个公司发展到某些特定的程度后就会出现一些明显的异常问题。人的懈怠和企业内部面对的挑战积累起来，就会出现熵增。熵增过程其实就是一个自发的、由有序向无序发展的过程。中国历朝历代能持续200年的朝代只有4个，平均每个朝代也就十几年时间。秦始皇统一六国，气吞山河，天下无敌，建立了一个辉煌的帝国，但也二世而亡。很多企业实际上都出现过这样一些问题。据说非公有制企业的平均寿命现在仅为2.5年，就是因为没解决组织活力的问题。

  怎么解决熵增的问题？答案是通过熵减，使组织始终处于活力状态。华为以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型。远离平衡、开放性、非线性是耗散结构的三个特征，具体而言就是：

  第一，厚积薄发。华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序发展。

  第二，开放。华为通过企业的开放合作和人力资源的开放实现耗散结构的开放性，吐故纳新，吸收宇宙能量，为公司能够带来有序发展的外来动能。

  第三，公司活力引擎的核心就是以客户为中心，这也是整个企业未来的发展和管理的核心。

  从2005年到现在，华为每年在春节前的全公司大会上都有一个重要议程——公司高管宣誓，并且形成《董事会自律宣言》（以下为该《宣言》节选）。

  华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。多年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要长期艰苦奋斗下去。

  我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，绝不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：

  • 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。

  • 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。

  • 不贪污，不受贿。高级干部能够在一定程度上帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。

  我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们一定要廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。

  为什么华为公司重视干部的自我约束？如果干部队伍松散了或懈怠了，华为就没有了继续前进的理由。什么叫领导力？彼得·德鲁克讲，领导力的体现就是要有追随者。越是危难时期，越能体现领导力的价值。高层在干什么、想什么，员工都看在眼里。有人说：宣誓有什么用？宣誓是一种文化建设，能够强化使命感与责任感，宣誓反映了这支队伍的活力。管理首先是手艺，其次是实践，最高层次是艺术。干部宣誓是激活干部队伍的必要手段，有利于激发斗志、提升士气。

  人力资源管理是华为公司商业成功和持续发展的关键驱动因素，也是唯一的驱动因素。《华为公司人力资源管理纲要2.0》将其总结为七个方面：第一，劳动是公司价值创造的主体；第二，导向开放与熵减，持续激发个体创造活力；第三，构筑公司核心价值观底座；第四，形成自我批判的纠正机制；第五，打造价值创造管理循环；第六，激发好“两种驱动力”，即精神动力和物质动力；第七，构建三个创造要素管理体系——干部+人才+组织。

  华为的管理和机制涉及人力资源的核心问题。关于华为的管理和机制，可以总结为九句话：

  第一，以理想主义为旗帜。这个理想主义就是梦想的驱动。除了赚钱，还有更高的东西，这就是理想，是一群人对一个目标的追求。

  第二，以实用主义为原则。在商言商，回到商业的基本常识，回到企业的基本面。

  第三，以拿来主义为手段。先僵化，后优化，再固化，又简化，是华为管理优化的四部曲。

  人力资源管理无非两种手段：一种叫激励，即激励人性天使的一面；另一种叫惩罚，即抑制人性魔鬼的一面。外界对华为有一种误解，认为华为钱多，所以敢花钱。华为确实是一个敢花钱的公司，从不吝惜对员工的激励，但华为也是一个敢于惩罚的公司。2018年1月17日，任正非签发文件，惩罚了几个人：他自罚100万元，三个轮值CEO各罚50万元，人力资源管理部总裁罚50万元。事情的背景是，某海外代表处为了业绩排名，虚增合同销售额，存在业务造假行为。公司查出来后，春节前举行了专题自我批判会，主要负责人受到撤职处分，接着任正非又签发了对公司高层承担间接责任的惩罚决定。可以说，华为是一个对自己很狠的公司。很多公司不敢惩罚，总有很多借口，比如“念其初犯”“下不为例”，这叫“中国式妥协”。

  再比如，华为某国内代表处干部因个人行为不当，并存在违规审批报销和旷工行为，公司对其的惩罚多达14项：

  • 经虚拟受限股管理机构批准，其持有的虚拟受限股向下调整至新职级对应的长期激励年度指导线，超出部分进行回购；

  • 缺勤按旷工处理，根据考勤管理规定影响工资、出勤系数、补助、奖金、TUP收益度等；

  • 对其直接主管予以通报批评处分，冻结其个人职级晋升、涨薪、干部向上任命，冻结期6个月。

  在华为，如果完不成绩效承诺，受到的惩罚很严厉。第一，主管降职或免职。绩效承诺白纸黑字，没有可妥协的余地。第二，副职不能晋升为正职。在华为有一个现象，正职和副职空前团结，因为他们绑在一块，是一个利益整体。第三，该部门全员下一年不能加薪。这就是利出一孔，一荣俱荣，一损俱损。有员工想调出该部门，因为白干一年也不能加薪。针对这样的一种情况，公司还有第四条规定，即从本部门调出的降职使用。所有的路都被堵死了，就剩下一条路——高绩效。

  在华为，有个奖叫作“零起飞奖”，在2013年年初的颁奖大会上，任正非亲自颁发该奖，获奖者分别是消费的人BG[插图]和企业BG的董事长与CEO。2012年这两个BG把承诺目标定高了，结果到了年底没完成，按华为的规定这得免职或者降职，但是公司EMT讨论决定不降职免职，只是免去所有奖金。公司还搞了一个颁奖大会，发的是一个飞机模型，没有奖金。受这两个部门连累，公司的总承诺目标当年也没完成，公司11位EMT成员有9位也是零奖金，这中间还包括任正非和前任董事长孙亚芳，而当年华为发放的奖金总量约为125.3亿元。

  之所以严罚，是因为随着发展，组织会积累一些负能量。华为为此界定了18项腐败行为。

  在华为，腐败有两层含义，第一层就是狭义的腐败，第二层是广义的腐败，这18项就是针对广义的腐败，华为称之为“惰怠”。狭义的腐败不是人人可为的，有权利、有资源的才可以腐败，但是这18项广义的“腐败”行为人人可为，不需要权力和资源。华为提倡艰苦奋斗和以奋斗者为本，打击惰怠，就是在做熵减。

  华为最核心的内驱力就是基于价值创造、价值评价与价值分配机制的良性循环，即价值链循环。通过价值链循环实现多劳多得、论功行赏和获取分享。

  华为的“分赃机制”由价值创造、价值评价和价值分配三个要素组成，它是一个有内在逻辑的“铁三角”，其核心是实现论功行赏。

  价值创造是“功”，在企业就叫作业绩、绩效、效益；价值评价是“论”；“价值分配”是“行赏”。任何一个企业首先要解决的都是创造“功”的问题，发展才是硬道理，要创造更多价值，就要提升能力、持续学习、变革组织、变革流程、提升生产力。经过一个阶段，“功”创造出来以后就要“论”了。华为的理念是“以奋斗者为本”，这有一个前提，就是要把奋斗者甄别出来。奋斗者不是自我评价的，是需要制度甄别的。华为的评价体系就是要把目前20多万人的价值创造结果区分出来。这个区分不是依靠领导，而是依靠价值评价体系，否则就会出现一大堆群体性“奴才”。

  论功行赏的核心是“论”，华为是通过制度化的四大评价体系来论功的，这四大评价体系就是职位评价、劳动态度评价、绩效评价和任职资格评价。这套激励评价体系就是华为的发动机，它能促进全员全力创造价值、科学评价价值，也能合理分配价值。所以任正非也会说“华为分赃分得好”“钱给多了，不是人才也变成了人才”。

  在价值评价之后，还要与价值分配对接，从而形成一整套的机制体系。华为的价值分配体系有几个重要理念：

  其一，价值分配与价值评价结果紧密关联，摒除了年龄、工龄、学历、资历、经历、职称、职务等个人惰性要素作为价值分配的依据；

  其六，以奋斗者为本，以“利出一孔”激励“力出一孔”，以“力出一孔”支撑“利出一孔”。

  机制是成功的，但更重要的是如何落地，需要对机制进行反思，这体现在三个方面。第一，各尽所能。我们要问问自己尽所能了吗？尽了多少？第二，按劳分配。我们做到按劳分配了吗？有多少是按劳分配的？工龄、年龄、学历、职称、职务等是否参与分配？在华为，这些都不参与分配，因为这一些要素是惰性要素。第三，多劳多得。多劳能多得吗？有多少是多劳多得的？多劳的人比一般的人多几倍？要量化一下。

  司马光讲：“治国之要三：曰官人，曰信赏，曰必罚。”唐太宗讲：“为国之要，在于进贤、退不肖、赏善罚恶、至公无私。”其实治理一个企业和治理一个国家一样，也要在干部、激励和约束三个要素上下足功夫。

  华夏基石是由中国管理咨询业开拓者与引领者、《华为基本法》起草小组组长的彭剑锋教授领衔创办。