浅谈供水调度中心向学习型组织转型实践

  学习型组织是上世纪90年代提出的组织管理理论，具有弹性高、高效扁平、持续发展能力强等特点，特别适合于对知识能力有一定的要求较高的组织，以充分的发挥员工创造思维能力来开展业务。本文介绍了广州市自来水有限公司供水调度中心向学习型组织转型的“五项修炼”内容及相关实践经验，提出以内驱力为核心的伙伴关系型组织的设想。

  麻省理工的彼德·圣吉经过近十年的时间调查数千家企业后，在20世纪90年代撰写了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，提出一套帮企业向学习型组织转型的系统方法，在业界产生了极大的反响，被认为是克服帕金森定律和彼德原理所揭示管理问题的良方。这种方法是适应知识经济时代、信息时代的现代组织管理理论，倡导企业管理从范式上进行深刻转型，其内涵是将发现、纠错、成长的学习循环贯彻到群体学习当中，避免个体思维误区，建立组织思维能力和自我发展路线。通过这样的转型，使得个体思维具有组织性、系统化，能在与他人的交流中持续获得启发与成长。在组织中形成整体动态调整的群体智力，使得整体创造的价值大于个体创造之和。

  马克思主义提出“人的发展是与社会持续健康发展相一致的。旧式劳动分工造成了人的片面发展，大工业机器生产规格要求人的全面发展，并为人的全面发展提供了物质基础；实现人的全面发展的根本途径是教育同生产劳动相结合。”学习型组织的理念与之不谋而合，体现了时代发展的需要，而马克思主义在某一种意义上准确预言了学习型组织理论的出现。

  供水企业的调度室或调度中心是总控城市供水运行整体全局的业务机构，一般要四班三运转监控全市供水管网的运作情况，指挥厂站和管网单位做调机、调蓄和调阀等操作。具体的控制总是由基层来操作，而总控机构的作用更多地在于依据业务知识来进行决策。这种机构的核心价值在于信息流转、数据分析与应急处置，对于调度员的知识素养，要求是比较高的。

  传统上的调度中心会在水厂或管网单位选择熟悉情况的“高手”，通过老师傅带徒弟的方式，使其逐渐熟悉整体运作情况，从而形成人才梯队。然而这种个体培养的模式在越来越庞大的管网、越来越复杂的环境条件以及逐步的提升的指标要求下，显得越来越难以适应时代需要，客观要求调度中心的组织管理范式要有本质上的转型。有鉴于此，广州市自来水有限公司对调度中心提出了新的要求，促使调度中心从传统金字塔型的梯队式培养向扁平化的学习型组织发展。

  学习型组织的五大要素被称为“五大修炼”，分别是：建立愿景、团队学习、改进思考方式、自我驾驭和系统思考。调度中心要向学习型组织转型，就是要实践这五项要素。

  愿景是一种价值战略，某一些程度上要呈现群体意志，凝聚群体共识。只有大家愿望一致，向共同目标努力，才能形成合力。愿景是学习型组织最重要的内驱力，是开展学习的共同目标。

  调度中心从转型伊始就提出了“创建世界一流调度”的愿景，但这个愿景必须要量化为具体的内容。我们得知，愿景并非固化的口号，而是在不断实践当中持续丰富详细的细节内容的。

  一开始我们大家都认为对于如此庞大的单一供水管网，只要梳理清楚每一局部的运作时的状态就能做到“世界一流”，于是从输水干管开始到输水支管乃至配水管的压力流量按每年不同时期、每日不同时段进行梳理，试图准确描述出全网运行实况。其结果是发现市场变化太快，尤其是东部和北部的用水大户受到前几年市场和经济环境的影响，变动速度快而幅度大，数十分钟内会有数千方的变化。各类突发事件也会不断扰动供水格局。要掌握全网运行实况，必须建立持续动态更新的机制。尔后我们开始修订制度、建立流程、完善机制，试图动态掌握管网状态。一段时间后又发现，掌握现状仅仅是为下一时刻的决策提供支持，而我们一定要将这种支持能力尽可能延长更远的时间，这要求我们要分析数据和建立更长远的预测模型。每一阶段其实都是团队一起努力的结果，也是相互学习碰撞的过程，“创建世界一流调度”愿景的内涵从“全面掌握现状”到“动态掌握现状”再到“掌握预测能力”一直在变化着，并且预计还会持续变化。

  日班轮替是指在四班三运转的基础上，倒班人员每半年轮流抽出一班进入日班岗位，与倒班的实时运行和应急业务不同，日班岗位更多的是学习数据分析业务。这样就让每一个班次的人员都轮换进行全方位的学习，而不仅仅是局限于倒班业务。在重要决策时，建立流程让日班人员与倒班人员共同群体决策，使其形成联动的沟通方式。比如需要调整管网阀门时，日班人员负责分析该调整的影响区域和程度，制定调整的配套方案，而倒班人员负责在实施调阀时依据市场的真实的情况来指令何时具体调整。然而日班人员制定配套方案时需要最大限度地考虑当前市场的情况，而倒班人员则有必要了解方案的细节才能更好地发出调阀指令。因此通过建立流程，由日班人员先给出方案，倒班人员执行后，将情况反馈给日班人员，以便于下一次制定方案。

  调度站会和例会是调度中心开展团队学习的重要方法。所谓“调度站会”即以参会者均全程站立的交班会，目的是在最短的时间内交流关键信息，借助站立来避免冗长的无效会议。站会不讨论怎么样才能解决问题，主要是提出问题、交换讯息以及布置任务。把每天的早晚交班会正规化、流程化，是整个调度中心常态开展团队学习的重要举措。调度不仅仅是调度中心的事，也是全体运行人员的事，因此相对而言“调度例会”对“团队”的覆盖更广泛，但耗时较长，相当于将站会的范围扩大而频次缩小。为了集中精力处理问题，例会适合每次针对具体的主题来开展专项解决。

  调度中心改变思考方式主要在于管理和技术两方面。在管理上要改变过去过度依赖“高手”以及经验传承的管理思维，要将管理内容文本化、明晰化，让所有新进调度人员都能够通过文本至少掌握7成以上的调度知识。把“高手”头脑里说不清道不明的经验以可复制的方式予以文本化。因此我们开展了编撰调度手册、修订调度管理办法、明晰流程机制的工作，就是要将过去神秘化的调度内容转化为可知可见的东西来传承。

  在技术方面，则是要彻底改变“知其然不知其所以然”的思维习惯。调度人员往往凭经验可以知道何处压力低了应该开哪里的机组，开多少可以让该处升高多少，但却未必能说清楚机组开了以后如何影响沿途路由直到到达该处。长此以往形成了“知其然不知其所以然”的思维习惯。在管网状态较为稳定、突发事件不多的情况下，这种工作方式问题不大，一旦沿途路由变动较大，或是需要应急的时候，这种方式就会捉襟见肘。要掌握“所以然”，要懂得所有管线常态的压力、流量、流向，所有厂站常态的运行方式和能力，要摸索不同水厂供水范围交接处的边界区域和水量比例等等，不一而足。只有这样，才能具备控制管网异常状态、应急调度的能力。因此我们组织了调度员，全面对主干管列表、影响厂站压力的阀门列表、各管压力流量等，借助现场实验、专家研讨会，以及使用水力模型、智能分析模型和物联网数据进行了全面梳理，初步形成掌握全网运行动态的能力。

  无论是个人还是整个调度中心而言，为了要适应多变的外部环境变化、市场动态以及内部压力，都需要突破原有的惯性和定势去做出改变。由于内外压力的原因，原有的那种由调度中心全盘总控运行、基层听从指令的模式对于适应快速的市场变化和提高效率显得力不从心，因此我们推行了一种前所未有的机制，按“厂站-调度中心-分公司”的模式进行了切分，让分公司掌握市场并提出供水需求，由调度中心按需求制定厂站出水计划，从而实现以需定供的需求侧模式。这种模式完全改变了调度中心原有的角色和工作方式，对调度人员的要求比以往任何时候都高。正是在这样的压力驱动下，朝着“创建世界一流的调度”愿景，促使我们不得不让自己习惯于组团学习、改变思考方式，促使我们突破自身界限，驾驭自我去尝试未知的领域。

  系统性地思考是将调度中心所需要的知识以系统性、结构化的方式进行组织，一来能够尽可能覆盖调度知识的方方面面，从而查缺补漏；二来能够让调度团队能够有整体的知识观、形成彼此相关联的知识系统，从而举一反三，填补空白格。

  为了做到系统思考，调度中心开展了七项调度质量手册的编撰工作，包括：调度管理手册、调度资源手册、调度技术手册、调度员操作手册、调度信息系统手册、调度实践案例，以及调度服务手册。编撰工作由不同分工的人员牵头编写，其他人员通过团队学习的方式深度参与。

  为了给基层调度工人提供培训教材，调度中心也组织了内部专家开展调度培训教材的编撰工作，在写作中形成结构化系统思维，以循序渐进地构建系统化的调度知识体系。

  从上述的“五项修炼”可以看到，构建学习型组织过程中非常依赖于团队形成学习氛围，这会使得：（1）所有人都在学习，不存在谁比谁更权威的问题，只是术业有专攻，关注的专业方向、区域等不同，因此在学习型组织中排除权力因素时，成员之间的地位是相对平等的。扁平的组织结构使得成员考虑问题时可以更多地聚焦工作本身而不是争权夺利，缓解了帕金森定律带来的问题。（2）由于系统性的思考需要考虑整体，不同专业方向、不同区域的知识和信息需要在团队学习中反复交流，才能使每个成员的知识面形成体系，这就需要成员之间互相信任和帮助。（3）从任务完成型的组织风格向主体成长型的组织风格转变，更注重于聚焦过程而非结果，关注长远利益，倾向于远期效果而非眼前利益，缓解了彼德原理带来的问题。

  这样的组织是一种伙伴关系型的组织，目的是为了团队成员的共同成长、能力培养，而不单单是完成任务。想要构建这种类型的组织，仅仅是满足形式是远远不够的，必须提供足够的驱动力使之长远发展。对于聚焦主体成长的学习型组织来说，把学习当做任务交给个人是无效的，学习是主动思考和采取行动的行为方式，适合通过诱发自我驾驭和完善的意向，使其主动思考如何更好地完成任务，在完成任务过程中成长。因此这是一种以内驱力为核心的伙伴关系型组织，采取的措施都是要诱发个人在工作中学习成长的意志、内在驱动力。

  （1）从单纯的任务导向型风格向关系导向型转变。管理学家费德勒提出了领导权变模型，认为领导风格分为任务导向型和关系导向型。对于调度中心这种知识强度较高的组织来说，完成短期任务并不是重点，在任务中积累知识和经验才是重点。因此关系型导向更适合于它向学习型组织转型。

  （2）不能期待团队的所有成员都自然具备内驱力。按照“二八定律”，组织中能有大约20%的成员具有积极性是正常的，诱发剩余80%中具有潜力的部分具有积极性，这是管理者的重点任务。这时不能想当然认为所有人都想要进步，而是根据不同的人选择不同的策略。学习型组织意味着成员会在工作过程中不断成长，而管理者所采取的策略自然也要克服思维惯性，手腕灵活而坚定原则。

  （3）对于作为管理对象的小组成员，管理学上有四种领导策略：对于积极性低能力低者采取“指挥”策略；对于积极性高能力低者采取“教练”策略；对于积极性高能力高者采取“授权”策略；对于积极性低能力高者采取“激励”策略。特别地，对于犯错的人，不应一味责罚，而是根据上述四种策略，尝试帮助其总结经验，将其培养为其所曾犯的错误那方面的专家。

  （4）对于管理者自身而言，在学习性组织中更多的要依靠专长性权力、感召性权力，而较少运用法定性权力与惩罚性权力，奖赏性权力则要谨慎。