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提高项目成本管理上的水准的关键—“七上七下”

来源：pvc纤维管发布时间：2024-05-23 23:24:01

摘要：建筑企业施工项目成本对于建筑企业和项目部自身都十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。在我们调研时曾碰到某公司一个项目总价1个亿，工程进行了一半，亏损已达到2千万的案例。

项目成本管理本身不单单是施工项目部的事，从施工公司内部来讲涉及到公司和项目部两个层面，这两个层面上影响施工项目成本管理的因素很多，作者觉得要把成本管理落到实处，使项目成本处于可控状态，公司应该做好七个方面的工作，项目部同样要做好七个方面的工作，所谓“七上七下”。

搞好施工项目成本管理，进而全方面提高整个企业各项管理上的水准，是一项企业得以发展的的基本策略，是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理上的水准就要使用先进的管理理念和管理手段，对企业和项目的管理流程进行重整或再造，要改变许多现行的做法，这势必要影响原来的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益，因此这一工作能否顺利开展起来，能否持续稳定地开展下去，首先取决于企业决策者的决心，企业决策者的决心和参与是搞好施工项目成本管理的前提。

这一点已被从事管理改革的研究者和实践者广泛认同，不论是制造业的ERP工程还是施工企业的项目管理，都被一致认为是“一把手工程”。

对于一个施工项目，应该包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务，公司管理人员应充分理解每个业务节点的工作内容以及业务之间的逻辑关系。也就是说，每项工作要哪一些前提才能开始，这些前提是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。

业务内容和业务关系的确定是项目开展工作的基础，项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

目前项目管理和施工公司管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进的技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前（施工前准备阶段）必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

施工项目管理经常出现“一放就失控，一管就死掉”的状况，克服这种状况的办法只能靠建立一套完善的管理机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因此，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。

惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术方法采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不单单是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工公司管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。

项目部实施人员的管理意识极度影响着项目管理的质量，应加强项目部人员管理意识的培养，项目部意识培养主要有四个方面：

项目部要想搞好成本管理同样要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期确定成本管理目标对于能否管好项目成本十分重要。

施工方案，包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程没有办法弥补的，好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的实施工程的方案对项目成本影响是至关重要的。

成本管理目标的实现是靠平时施工全套工艺流程当中的控制来完成的，而项目成本大多数表现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能确保普遍的管理上的水准，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本的关键要素。

对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，即成本管理的“交圈”流程，成本出现一些明显的异常问题是由什么原因引发的，只有这样才可以将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。

在传统手工操作条件下，要想实施完善的流程管理和动态控制是十分艰难的，只有借助计算机管理系统才能得以实现，因此，采用信息化系统同样也是项目部做好成本管理的必要手段。

任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，指望通过培训提高意识就能自觉执行恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。

总之，在新的竞争环境下，准确预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工公司项目成本管理的工作重点。若企业和项目都能认真做好这“七项”工作，并在此基础上，积累成本数据，相信不但能为以后的投标报价工作打下基础，同时还能为更好的实行项目控制提供较为可靠的依据，并能促进整个企业管理上的水准的提高。

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