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医院如何制定“高质量战略规划” ——项目管理在医院战略规划中的应用
医院若在设计战略规划内容以及组织战略规划制定过程中沿用项目管理思想和方法，就可以制定出切实可行的“高质量战略规划”。
由于缺少指导意义和可操作性，有些医院的战略规划出台之时，就是把其束之高阁之日。怎么样才可以制定切实可行并引领医院加快速度进行发展的“高质量战略规划”呢？
随着政府部门乃至行业组织“十四五”的出台，慢慢的变多医院开始重视制定三年、五年甚至更长期的战略规划。医院若在设计战略规划内容以及组织战略规划制定过程中沿用项目管理思想和方法，就可以制定出切实可行的“高质量战略规划”。
尽管战略规划的意义很重要，但鉴于不同医院制定战略规划文档的实际目标不同，其采取制定战略规划的方式也不完全一样。根据规划形成的主要环节，大概能分为三类:
l 闭门-规划。有的医院制定战略规划的实际目的，可能是为完成规划文档，以满足上级的要求。这些医院往往会安排几名甚至只有1名执笔人去收集一些素材，并在几天时间内写出一份文笔精彩的规划（初稿），而后进入征求意见阶段。
l 汇总-规划。有的医院制定战略规划的最大的目的，是为了汇总医院各领域的发展规划，其做法是先要求各管理部门、科室撰写发展规划，而后在此基础上汇总，形成一份涵盖各部门科室愿望的规划（初稿）。
l 路线图-规划。还有些医院制定战略规划的目的，是为了绘制未来几年发展的路线图。其做法是在医院自身和环境分析基础上，医院高层先明确战略目标和战略方向，并分解为若干个重点领域的目标，而后再集思广益，分解为实现目标的相关联的若干重点建设项目，之后才形成一份路线图规划（初稿）。
坏战略是如何的？什么才是真正的战略，好战略应该有什么特征呢？理查德·路梅尔特在《好战略，坏战略》一书给出了答案。
l 不能直面挑战。规划前缺少问题及根因分析，设计的战略不能解决实际问题。
l 把目标当成战略。规划描绘了未来的美好愿景和信念，缺少具体、可执行的计划。
l 糟糕的战略目标。战略目标过多，但不解决核心问题，或各战略目标之间相互冲突。
坏战略形成的原因有两个方面：一是因为不敢放弃而不能聚焦，从而形成大杂烩式的战略；二是因为过度依赖所谓的“战略模板”，造成缺少与本公司真实的情况的结合。
l 战略聚焦。选择关键目标，投入关键资源。而非列出愿望清单，平均分配资源。
l 扬长避短。找到对自己有利的战场，并发挥充分的发挥自己的优势。而非想着要去通过弥补劣势去和别人的优势竞争。
l 战术协同。各领域的战术行动能协同，都可以在一定程度上促进战略目标的实现。而非在实现战略目标之外，再去设计无关或者有冲突的战术打法。
2. 制定发展策略。预测行业未来和对手的行动，聚焦核心问题，明确目标，提出整体性策略。
根据这一些内容，我们大家可以看出上述“路线图-规划”方式符合制定好战略的特征和步骤。
从上述内容，不难得出“高质量战略规划”的特点是有系统分析、系统策略和系统实施路线。
根据战略管理和项目管理的理论（如图1），医院发展的实质是医院的运营水平或竞争力，从当前状态提升至一个更高的目标状态的过程，实现这一过程的根本路径是若干个项目。
战略规划之前，一定要进行外部环境和自身历史现状条件的系统分析，即战略分析。战略规划的重点在于明确目标运营状态，提出学科、人才、医疗、教学、科研、后勤、影响力、资源、管理等方面的相关联发展策略。在发展策略之下，优选出一系列连贯性的项目组合，即系统的实施路线。
因此，在制定规划前就要明确，项目应当是战略规划文本中的最基本要素，一系列相关联的优选项目（项目组合），就组成了医院发展的“路线图”，即行动方案。在此之上是发展策略、战略目标和战略分析。
相关方管理是项目管理的最重要领域之一。制定战略规划项目的相关方，是指和该项目相关的人或组织。重要的相关方，决定项目目标和影响项目的成败。战略规划不仅要得到核心管理人员的认可，还要得到其他主要相关方的支持，至少是不反对，否则，规划是不可能得到顺利实施的。因此，制定规划要重视全员参与，经过自上而下、自下而上的几次反复酝酿讨论过程。制定战略规划项目的重要相关方包括：
院领导班子。是战略规划的领导者和决策者。主要任务包括：审定制定战略规划的计划；指导规划管理办公室、规划起草团队收集整理和分析关键信息，制定医院发展目标和发展策略，审定实施“路线图”（项目组合）；审定规划文本终稿。
规划管理办公室（规划小组）。可以是合署或临时小组。其职责不是制定规划，而是组织制定规划这一个项目。其主要任务包括：制定“制定战略规划计划”；通过搜集政策法律、社会、经济、科技等环境信息，以及标杆医院、竞争医院和员工/患者满意度、内部运营和员工建议案等信息，邀请外部专家、学者或顾问对医院做考察评估，支持和帮助规划起草团队（相关领导和部门）利用统计、预测等方法制定规划，汇总整合各领域项目建议案和规划。因此，规划管理办公室的两大关键职责是安排规划进程、提供关键信息。
规划起草团队。由牵头院领导和有关部门领导组成的临时性组织。按照规划进程，负责参与关键信息的提供、收集和分析，提出本领域发展策略及项目建议，起草本领域的规划初稿，提出其它领域或跨领域的项目建议案。
科室领导、专家和成员。按照规划进程，根据关键信息，提出本学科发展策略及项目建议，起草本学科的规划初稿；提出其它跨学科或管理领域的项目建议案。
上级部门。制定上级发展规划；掌握政策环境趋势等信息，可指导医院战略规划制定。
项目是指为实现特定的产品、服务或成果所进行的临时性工作。战略规划是以按期交付高质量规划文本成果为目的项目，采用项目管理的办法来进行过程管理能大大的提升执行力、促进协同和学习创新。主要环节重点任务包括（如图2）：
部署动员。成立规划管理办公室或规划小组，明确规划制定的目标、内容、进度、分工等，召开动员部署会。小组成员和所有有关部门领导必须出席，医院一把手必须出席并高调支持规划制定项目。这样做才能够为后续项目执行、保障项目质量扫清障碍。
前期调研。规划管理办公室或规划小组组织医院内部运营数据汇总、统计分析；组织文献信息收集；组织内部调研，如各类人员访谈、调查问卷、项目建议案征集等；组织外部调研，学习标杆医院，走访政府部门；举办规划相关培训等。
编制规划。在规划管理办公室或规划小组汇总信息及分析结果的基础上，采取以下步骤：
2. 基于目标和策略，各部门、科室乃至个人提出各领域或跨领域项目建议案，形成项目建议库，如将儿科建成省内排名前三的特色专科项目、建设复合手术室项目等。
3. 针对项目建议案进行领域分类、筛选、论证和编排优先级，形成项目组合初步方案。
4. 组织院领导班子、管理部门领导、科室领导等重要相关方审订战略目标、发展策略和项目组合。
征求意见并修订。征求内部、外部重要相关方对战略规划初稿的意见和建议，经过审议后修订战略规划初稿。如此经过几上几下，逐渐完备，形成战略规划待定稿。
匹配上级规划。向上级部门提交医院战略规划待定稿，并积极沟通争取上级对医院的重点支持或部分重点项目纳入上级战略规划之中。待上级部门战略规划出台，再次修订战略规划待定稿。
出台规划。修订后的规划经过办公会审订，提交职工代表大会审议修改，最终经过党委会审定正式发文。
规划管理办公室（规划小组）可采用项目管理工具方法对以上关键阶段的工作范围、进度、分工、预算、沟通、风险等进行统筹计划，并按照计划监控实施，从而确保规划的高质量和按期交付。
常用的战略分析和规划工具包括：PEST环境分析、波特五力竞争模型、标杆对照、SWOT分析、波士顿矩阵等。
常用的项目管理方法和工具包括：项目组合管理、项目集管理、单项目管理管理，利益相关方分析、WBS（工作分解结构）、甘特图、人力资源分配矩阵、沟通计划、风险分析等。
以上方法和工具的组合应用，可以大幅度提高战略规划管理者、制定者和决策者的系统分析、思考和决策能力，进而提高规划制定的质量。
总之，制定战略规划的根本目的是落地战略规划和促进医院发展。而项目是医院发展的基本路径，一系列相关联的优选项目就组成了医院发展的“路线图”。项目管理不仅是高质量落地战略的最佳方法论，也是制定“高质量战略规划”的重要方法论之一，可以从设计战略规划内容和组织战略规划制定过程两个方面提升战略规划的质量。